Die Mathematik des Wachstums.

In vielen mittelständischen Unternehmen werden Vertriebsentscheidungen im Gespräch getroffen. Jemand hat ein Gefühl, jemand widerspricht, am Ende entscheidet der Lauteste oder der Chef. Dabei liegt in fast jedem Betrieb genug Material herum, um diese Fragen zu beantworten, statt sie zu diskutieren.

Die folgenden zwölf Regeln stammen von Alex Hormozi, der sie über Jahre in eigenen Unternehmen getestet hat. Wir haben sie dort eingeordnet, wo sie im deutschen Mittelstand wirklich greifen, und die Stellen markiert, an denen man sie nicht eins zu eins übernehmen sollte.

1. Eine hohe Abschlussquote ist kein Lob

Preis und Abschlussquote hängen zusammen. Wer vier von fünf Angeboten gewinnt, verkauft zu billig. Das fühlt sich falsch an, weil eine hohe Quote nach Erfolg aussieht. Rechnerisch bedeutet sie, dass der Preis deutlich unter dem liegt, was der Markt zahlen würde.

Als grobe Orientierung gilt: Über 80 Prozent Abschlussquote heißt, der Preis könnte ein Vielfaches betragen. Zwischen 60 und 80 Prozent ist Luft von Faktor zwei bis drei. Ein Korridor um 30 bis 40 Prozent ist in beratungsintensiven Geschäften meistens gesund.

Fällt die Quote unter 30 Prozent, ist die richtige Antwort nicht, den Preis zu senken. Dann stimmt entweder die Zielgruppe nicht oder der Gesprächsablauf. Preissenkung behebt beides nicht, sie verschlechtert nur die Marge.

Eine Einschränkung für den Mittelstand: In Märkten mit wenigen großen Kunden und langen Beziehungen ist eine hohe Quote manchmal ein Zeichen guter Vorqualifizierung. Entscheidend ist, ob vor dem Angebot sauber ausgewählt wurde, mit wem überhaupt gesprochen wird.

2. Was ein Kunde wert ist, hängt davon ab, wie viele Menschen beteiligt sind

Das Verhältnis aus Kundenwert und Akquisekosten ist die wichtigste Verhältniszahl im Vertrieb. Oft wird dafür pauschal drei zu eins genannt. Dieser Wert stammt aus Software ohne menschliche Beteiligung und ist für Dienstleister gefährlich niedrig.

Die Logik ist einfach: Je mehr Menschen in Gewinnung, Abschluss und Lieferung beteiligt sind, desto mehr Reibung entsteht. Mitarbeiter werden eingearbeitet, haben schwache Wochen, fallen aus. Diese Unwucht muss die Rechnung aushalten.

Als Richtwerte nennt Hormozi: ohne Menschen drei zu eins, mit einem Menschen in der Kette sechs zu eins, mit zwei Menschen neun zu eins, mit dreien zwölf zu eins. Ein klassisches Beratungs- oder Dienstleistungsgeschäft mit eigenem Vertrieb und eigener Umsetzung liegt also bei neun zu eins, nicht bei drei zu eins.

Wer diese Zahl zum ersten Mal für das eigene Unternehmen ausrechnet, erlebt oft eine Überraschung. Nicht, weil der Kundenwert zu niedrig wäre, sondern weil in den Akquisekosten die eigene Zeit nie mitgerechnet wurde.

3. Schwankende Leads sind meistens zu wenig Aktivität

Wenn gute und schlechte Monate sich abwechseln, wird gern der Markt verantwortlich gemacht. In den meisten Fällen ist die Ursache banaler: zu wenig Aktivität über zu kurze Zeit, um überhaupt ein Muster erkennen zu können.

Hormozi empfiehlt als Faustregel hundert Akquiseaktionen pro Tag über hundert Tage. Für den Mittelstand ist die Zahl weniger wichtig als das Prinzip dahinter: Erst eine große Menge gleichartiger Versuche macht sichtbar, was wirklich funktioniert.

Praktisch heißt das, einen Kanal konsequent zu bespielen statt fünf halbherzig. Wer in einem Monat Telefon, LinkedIn, Messe, Anzeigen und Empfehlungen gleichzeitig anfängt, hat am Monatsende fünf unklare Ergebnisse und keine Entscheidungsgrundlage.

4. Die ersten sechzig Sekunden entscheiden

Ein Interessent, der ein Formular ausfüllt, ist genau in diesem Moment am aufmerksamsten. Jede Stunde, die vergeht, kostet. Die Aufmerksamkeit sinkt, der Wettbewerb bekommt Zeit, und der Aufwand steigt, die Person überhaupt noch zu erreichen.

Die Zahlen dazu sind deutlich: Wer spät reagiert, braucht ein Vielfaches an Aufwand für denselben Abschluss. Gleichzeitig entsteht ein Preisgespräch, weil der Interessent in der Zwischenzeit Vergleichsangebote eingeholt hat.

Im Mittelstand ist das meistens kein Wollen-, sondern ein Organisationsproblem. Niemand ist zuständig, die Anfrage landet in einem Sammelpostfach, und der Vertrieb sieht sie am nächsten Tag. Eine feste Zuständigkeit, eine Benachrichtigung aufs Handy und ein kurzer Standardablauf lösen das an einem Nachmittag.

5. Ein Vertriebskalender sollte nicht voll sein

Die beste Auslastung für Vertriebstermine liegt bei etwa 70 Prozent. Das klingt nach Verschwendung und ist das Gegenteil.

Bei voller Auslastung rutschen Termine weit nach hinten, dadurch erscheinen weniger Interessenten. Gleichzeitig fehlt Zeit für das Nachfassen bei denen, die kurz vor der Entscheidung stehen. Genau dort liegt der leichteste Umsatz.

Bei zu geringer Auslastung passiert das Gegenteil. Verkäufer werden nervös, drängen und schrecken Interessenten ab. Außerdem hören manche auf, wenn das persönliche Ziel früh erreicht ist.

Für ein kleines Team heißt das: Wenn die Kalender über Wochen voll sind, ist das kein Erfolg, sondern ein Signal für die nächste Einstellung.

6. Akquisekosten innerhalb von dreißig Tagen zurückholen

Wenn das Geld für die Gewinnung eines Kunden innerhalb von dreißig Tagen wieder in der Kasse ist, finanziert sich Wachstum selbst. Dann hängt die Geschwindigkeit nicht mehr an der Bank, sondern nur noch an der Nachfrage.

Wege dorthin gibt es mehrere: eine Anzahlung zu Beginn, ein bezahltes Onboarding, Vorauszahlung mehrerer Monate mit kleinem Nachlass, oder die Aufteilung in erste und letzte Rate im Voraus.

Im deutschen Mittelstand ist das unüblicher als im amerikanischen Markt, aber keineswegs unmöglich. Entscheidend ist die Begründung. Eine Anzahlung für die Analysephase ist nachvollziehbar, weil dort echte Arbeit stattfindet.

7. Die Bruttomarge begrenzt alles andere

Die Nettomarge kann nie höher sein als die Bruttomarge. Wer am Ende zehn Prozent verdienen will und vorne nur zwanzig hat, muss Marketing, Vertrieb, Verwaltung und Führung aus zehn Prozent bezahlen. Das geht nicht.

Dass Preise zu niedrig sind, hat meistens zwei Gründe. Der erste: Der Unternehmer rechnet aus der eigenen Geldbörse. Weil er selbst gerade sparen muss, hält er den Preis für unzumutbar, obwohl der Kunde eine ganz andere Rechnung aufmacht.

Der zweite: Was leicht fällt, wird unterschätzt. Wer seit zwanzig Jahren Angebote kalkuliert, hält das für selbstverständlich. Der Kunde zahlt aber nicht für die Mühe, sondern dafür, dass ein Problem verschwindet.

Eine Rechnung macht den Unterschied greifbar. Bei 100 Euro Erfüllungskosten liegt der Preis bei 70 Prozent Marge bei etwa 333 Euro, bei 80 Prozent bei 500 Euro und bei 90 Prozent bei 1.000 Euro. Der Deckungsbeitrag steigt dabei von 233 auf 900 Euro, bei identischer Leistung.

8. In dreißig Tagen mehr einnehmen als ausgeben

Die Regel dazu lautet: Was in den ersten dreißig Tagen tatsächlich auf dem Konto eingeht, sollte die Kosten der Leistungserbringung und die Akquisekosten zusammen decken.

Ist das erfüllt, kann jeder neue Kunde den nächsten finanzieren. Ist es nicht erfüllt, wächst mit jedem Neukunden die Lücke, und Wachstum fühlt sich an wie Ertrinken mit vollen Auftragsbüchern. Diese Situation sehen wir häufiger, als man denkt, besonders bei Unternehmen, die stark über Vorleistung verkaufen.

9. Branchendurchschnitte sind ein schlechter Maßstab

Wer sich am Durchschnitt orientiert, orientiert sich an Unternehmen, die mehrheitlich mittelmäßig geführt werden. Interessant ist nicht, was üblich ist, sondern was physikalisch möglich ist.

Hormozi nennt dazu ein Beispiel aus dem Maschinenbau: Üblich sind zweistellige Nettomargen im unteren Bereich. Ein spezialisierter Anbieter erreicht ein Vielfaches davon, weil er ein Verfahren beherrscht, das andere nicht nachbauen können.

Der Punkt ist nicht, dass jeder diese Werte erreicht. Der Punkt ist, dass der Branchenschnitt keine Grenze ist, sondern eine Beobachtung.

10. Bindung richtig messen

Im B2B gilt eine Jahresbindung von über 80 Prozent als gesunder Richtwert. Dabei passiert ein häufiger Fehler bei der Messung: Viele schauen auf die Gesamtzahl der Kunden. Wenn die über das Jahr steigt, scheint alles gut.

Richtig ist, eine Gruppe zu betrachten. Wie viele der Kunden vom 1. Januar sind am 31. Dezember noch Kunden? Diese Zahl ist oft deutlich schlechter als erwartet, weil Neugeschäft die Abwanderung überdeckt.

Der Hebel dahinter ist groß. Bei 50 Prozent Bindung ist ein Kunde doppelt so viel wert wie sein Jahresumsatz, bei 80 Prozent fünfmal so viel. Da die Akquisekosten gleich bleiben, kann das zweite Unternehmen deutlich mehr investieren und trotzdem besser verdienen.

11. Geld nach vorne holen

Wer Zahlungen früher erhält, wächst schneller und trägt weniger Risiko. Dafür gibt es Hebel, die nichts mit Rabattschlachten zu tun haben.

Ein kleiner Nachlass bei Sofortzahlung ist der bekannteste. Wirksamer sind oft Gegenleistungen ohne Preisabschlag: schnellerer Start, längere Gewährleistung, direkter Ansprechpartner statt Sammelpostfach. Auch eine Aufteilung in zwei Zahlungen, die erste sofort, die zweite nach dreißig Tagen, verändert die Liquidität spürbar.

Eine Variante, die hierzulande selten genutzt wird: Der Kunde zahlt in Raten und erhält die Leistung, wenn alles bezahlt ist. Das schützt vor Zahlungsausfall und erzeugt beim Kunden Vorfreude statt Zahlungsmüdigkeit. Für Programme mit festem Starttermin funktioniert das gut.

12. Für jeden Kanal eigene Richtwerte

Eine Abschlussquote bedeutet je nach Herkunft des Kontakts etwas völlig anderes. Wer alle Kanäle in einen Topf wirft, kann nicht steuern.

Als grobe Orientierung nennt Hormozi: etwa 10 Prozent aus Anzeigenleads bei lokalen Dienstleistern, 2 bis 3 Prozent von Anmeldung zu Kauf bei kalten Webinaren, rund 35 Prozent in persönlichen Verkaufsgesprächen mit klarem Ablauf, 1 bis 2 Prozent auf Websites.

Diese Zahlen stammen aus dem amerikanischen Markt und aus anderen Branchen. Als Startpunkt taugen sie trotzdem, weil sie zeigen, in welcher Größenordnung man denken sollte. Nach drei Monaten eigener Messung ersetzt man sie durch die eigenen Werte.

Womit man anfängt

Zwölf Regeln auf einmal sind zu viel. Drei davon lassen sich in einer Woche prüfen und verändern am meisten.

Reaktionszeit auf Anfragen. Messen Sie eine Woche lang, wie lange es bis zum ersten Kontaktversuch dauert. Alles über einer Stunde kostet Geld.

Abschlussquote je Kanal. Trennen Sie Empfehlungen von Kaltakquise und von Anfragen über die Website. Erst dann sagen die Zahlen etwas aus.

Bindung der Januar-Gruppe. Zählen Sie nach, wie viele Ihrer Kunden von Anfang des Jahres heute noch zahlen. Diese eine Zahl verändert oft die ganze Diskussion.

Was danach kommt, ergibt sich meistens von selbst, weil diese drei Werte zeigen, wo das Geld verloren geht.

Die Regeln stammen von Alex Hormozi. Einordnung, Einschränkungen für den deutschen Mittelstand und Beispiele kommen aus unserer Arbeit.